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    廠家唱獨(dú)角戲

    經(jīng)銷商成了送貨司機(jī)

    由于廠家終端業(yè)代考核銷量任務(wù)，結(jié)果廠家終端業(yè)代拼命賣貨拿訂單（這其實(shí)是經(jīng)銷商的活兒），甚至告訴零售店“以后你要貨給我打電話，不要找經(jīng)銷商”，最后經(jīng)銷商干脆把原來(lái)投入到這個(gè)產(chǎn)品上的人和車撤去賣別的產(chǎn)品——你們廠家不是派了人嗎？好，你的貨你賣，我只管照單送貨。

    這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出問(wèn)題的是廠家和商家的配合與分工。為什么有些企業(yè)做了終端，銷量反倒下滑，往往是在這里栽了跟頭——廠家唱獨(dú)角戲，廠家對(duì)經(jīng)銷商的考核激勵(lì)只有銷量任務(wù)，不涉及終端表現(xiàn)獎(jiǎng)罰，經(jīng)銷商就不會(huì)在終端表現(xiàn)上努力，而是讓廠家孤軍作戰(zhàn)。經(jīng)銷商甚至認(rèn)為廠家做終端是要搶他的飯碗，以收編他的市場(chǎng)。二批的積極性也下降，批發(fā)商認(rèn)為，訂單都讓廠家的業(yè)代拿了，我們賣什么？

    銷量和市場(chǎng)最終是靠經(jīng)銷商做的，通路不配合、經(jīng)銷商不發(fā)力，結(jié)果一定主勞臣逸、事倍功半。廠家在前面做終端，投入大量資源，累死累活，而經(jīng)銷商卻在后面打小算盤，掉鏈子。

    上述現(xiàn)象在市場(chǎng)上屢見不鮮，但我們也有解決的辦法。

    一、加大經(jīng)銷商過(guò)程考核

    經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)返利政策中加上終端表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，一部分銷售返利變成終端表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)銷商要拿到獎(jiǎng)勵(lì)就要讓他的人去貼海報(bào)、提高鋪貨率和生動(dòng)化表現(xiàn)。

    二、選擇分銷取代密集分銷

    一個(gè)城市，尤其是地級(jí)以上城市，有數(shù)千家網(wǎng)點(diǎn)。廠家的終端業(yè)代不要全部覆蓋，拜訪掌控50%的主要網(wǎng)點(diǎn)就夠了。捕魚還講季節(jié)呢，不要趕盡殺絕——要給批發(fā)留下生存空間，同時(shí)廠家的成本也不會(huì)那么高。

    三、構(gòu)建“獨(dú)一配送”分銷商體系

    廠家有決心的話，也可以廣泛覆蓋終端，但是終端業(yè)代拿的訂單不要全部交給經(jīng)銷商，按照這個(gè)終端固有的拿貨渠道把訂單轉(zhuǎn)給他的上線批發(fā)商（也是廠家受權(quán)的分銷商），盡量不要過(guò)度破壞“生態(tài)環(huán)境”，打亂原有的物流食物鏈。最終確保每個(gè)終端都有獨(dú)一的上線配送客戶（經(jīng)銷商和分銷商各自明確自己的直接配送終端，大家網(wǎng)點(diǎn)劃分清晰就不會(huì)搶店砸價(jià)）。

    當(dāng)然，這樣做存在一系列細(xì)節(jié)難度，比如，要確認(rèn)每個(gè)零售店的上線送貨商，要淘汰那些送貨不及時(shí)的批發(fā)商，要處理幾個(gè)分銷商搶一個(gè)終端的爭(zhēng)議等。但事實(shí)上克服了這些細(xì)節(jié)難度之后，效果真的不錯(cuò)，已經(jīng)有一些企業(yè)在這么做，而且成功了。

    四、把握廠家終端工作尺度，做市場(chǎng)不做銷量

    廠家終端業(yè)代不能只考核銷量，不要逼他們到終端拼命賣貨，這樣他們的工作會(huì)和經(jīng)銷商固有的銷售拜訪工作發(fā)生重復(fù)。結(jié)果只能是經(jīng)銷商的員工和廠家業(yè)代發(fā)生沖突。

    終端業(yè)代應(yīng)該考核的是終端指標(biāo)（鋪貨率、品項(xiàng)數(shù)、生動(dòng)化等），終端業(yè)代的職責(zé)是去拿新品訂單、提高鋪貨率和生動(dòng)化水平（周末或節(jié)假日再去做社區(qū)促銷、集市促銷、品牌推廣），而不是廠家拿訂單經(jīng)銷商送貨。依筆者的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)經(jīng)銷商明確知道廠家終端隊(duì)伍是這種定位的時(shí)候，不但不會(huì)生氣，反而會(huì)“長(zhǎng)出一口氣，把心放進(jìn)肚子里”，更努力地賣貨。

    五、緊盯經(jīng)銷商自銷比例，避免主勞臣逸

    告訴經(jīng)銷商，終端業(yè)代是來(lái)幫你鋪新品、提高銷售品項(xiàng)數(shù)、提高經(jīng)銷商利潤(rùn)的，老產(chǎn)品還是經(jīng)銷商的隊(duì)伍來(lái)賣，廠家業(yè)代不拿老產(chǎn)品訂單（廠家業(yè)代拿老品訂單不計(jì)算獎(jiǎng)金），所以你的人和車一個(gè)都不能撤——讓經(jīng)銷商清楚廠家是來(lái)做市場(chǎng)的，不是替他做銷量，更不是替代他原來(lái)的自銷功能。

    定期給經(jīng)銷商做數(shù)據(jù)分析和廠家績(jī)效匯報(bào)，比如，這個(gè)月我們的終端隊(duì)伍幫你開發(fā)了多少個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)、推了多少個(gè)新品、幫你賺了多少錢，讓經(jīng)銷商切實(shí)感覺(jué)到廠家的終端建設(shè)給他帶來(lái)的好處。

    有經(jīng)銷商把在產(chǎn)品上的人員車輛投入減少了，廠家要拿著一大堆“送貨不到位”“自銷比例太小”的證據(jù)上門談判，“威逼利誘摧殘折磨蹂躪”，直到他增加人員和車輛的投入。

    人員管理失控

    從上到下“鬼哄鬼”

    終端建設(shè)要加人，企業(yè)一旦開始做終端，人數(shù)必然成倍增加，人才的快速招聘和培養(yǎng)成了終端銷售的一個(gè)引爆點(diǎn)。人招來(lái)了，就要管理。管理系統(tǒng)跟不上，人多必亂，比如送貨：

    一、拿不到訂單

    市場(chǎng)基礎(chǔ)差，鋪貨率不足15%，市場(chǎng)份額不足10%，沒(méi)有有力的促銷政策，經(jīng)銷商的網(wǎng)點(diǎn)開拓能力又不夠，比如酒店要賒銷，經(jīng)銷商沒(méi)有能力賒銷，結(jié)果終端業(yè)代每天成交率過(guò)低，跑一天拿不到一個(gè)訂單，士氣渙散；終端業(yè)代每天在店里賣不了貨，只能天天貼海報(bào)。

    二、報(bào)表泛濫

    以前是“極右”，業(yè)代都是跑單幫，沒(méi)有任何報(bào)表。一做終端變成了“極左”，每天填寫線路手冊(cè)、統(tǒng)計(jì)鋪貨率，甚至還要寫今天貼了幾張海報(bào)、店內(nèi)產(chǎn)品的庫(kù)存多少、生產(chǎn)批號(hào)多少……業(yè)代疲于奔命，天天造表，業(yè)代自嘲是“表哥”，拜訪商店是“抄電表（打鋪貨率）”，好端端的終端銷售系統(tǒng)，變成了官僚腐敗的報(bào)表工程。

    三、假表橫行

    更普遍的現(xiàn)象是主管的檢核管理力度不到位，終端業(yè)代造假報(bào)表、窩工、截留促銷品、跑大店跳小店、欺上瞞下……最終隊(duì)伍崩潰。

    上述情況愈演愈烈，怎么辦？對(duì)策如下：

    一旦決定全面展開做終端，就面臨巨大的人力缺口，企業(yè)要有專人和專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行持續(xù)招聘。同時(shí)，要在現(xiàn)有人員中啟動(dòng)“儲(chǔ)備干部”訓(xùn)練營(yíng)。確立和校正管理標(biāo)準(zhǔn)，管理報(bào)表事關(guān)企業(yè)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，影響重大，不可輕率。要找真正懂行的熟手來(lái)設(shè)計(jì)終端銷售的報(bào)表系統(tǒng)、管理手冊(cè)、會(huì)議制度，讓終端拜訪成為固定化、周期性、流程化的工作。

    運(yùn)動(dòng)擴(kuò)大化

    做終端卻丟了銷量

    以前，企業(yè)一切是以銷量為導(dǎo)向的，老總天天盯數(shù)據(jù)，看到哪里銷量下滑就“猛撲”過(guò)去救火。淡季到來(lái)，老總帶著業(yè)務(wù)骨干出差我國(guó)走市場(chǎng)，構(gòu)思明年的新產(chǎn)品、新口味、新瓶型。老總天天和大經(jīng)銷商保持聯(lián)絡(luò)，了解一線動(dòng)態(tài)。春節(jié)、國(guó)慶、中秋、元旦、淡旺季交替，出臺(tái)訂貨會(huì)政策、促銷政策、專賣店政策。

    現(xiàn)在優(yōu)良傳統(tǒng)全丟了，大家都去做終端了，顧此失彼，過(guò)猶不及！

    其實(shí)，不同階段企業(yè)對(duì)終端建設(shè)的需求程度不同。對(duì)成熟企業(yè)、成熟區(qū)域來(lái)講，終端建設(shè)線路拜訪就是頭等大事。但有些企業(yè)或者區(qū)域的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)亂得一塌糊涂、公司產(chǎn)品線殘缺不全、總部配送物流跟不上、市場(chǎng)部職能缺位。這個(gè)時(shí)候，終端就不是主要矛盾。

    銷售是一架馬車，至少要五匹馬來(lái)拉：

    通路管理。經(jīng)銷商的正確選擇、有效激勵(lì)、規(guī)范管理，經(jīng)銷商和二批商的價(jià)格和利潤(rùn)管理等。

    銷量管理�？偛繉�(duì)銷量的實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)弱勢(shì)區(qū)域的及時(shí)巡檢提升，在季節(jié)拐點(diǎn)的促銷方案及時(shí)出臺(tái)，旺季到來(lái)前的壓貨政策等。

    終端。終端線路拜訪、深度分銷等。

    市場(chǎng)。總部的整體品牌、產(chǎn)品、促銷規(guī)劃和企劃，促銷執(zhí)行管理，新品的上市管理等。

    產(chǎn)品。新品的研發(fā)、產(chǎn)品線的梳理等。

    當(dāng)終端銷售的號(hào)聲吹響，如果所有人的注意力都集中在“終端”這一個(gè)方向上，運(yùn)動(dòng)擴(kuò)大化，顧此失彼，就會(huì)把好事變成壞事。

    要理性選擇精耕區(qū)域。什么地方需要建立辦事處啟動(dòng)終端拜訪項(xiàng)目？推進(jìn)進(jìn)度如何掌控？老總要在評(píng)估現(xiàn)有市場(chǎng)的銷量，經(jīng)銷商的配送能力和配合度，現(xiàn)有的執(zhí)行人員、管理人員、人才儲(chǔ)備這三方面因素后給出排期，不可盲目推進(jìn)。

    “終端項(xiàng)目”和“銷量管理”兩手抓，兩手都要硬，而且由兩個(gè)責(zé)任人分工負(fù)責(zé)：把終端建設(shè)作為一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目來(lái)抓，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行終端項(xiàng)目推進(jìn)排期，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)終端項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)度、辦事處的管理體系、終端表現(xiàn)提升。

    銷售老總獨(dú)立于終端項(xiàng)目之外，繼續(xù)盯銷量數(shù)據(jù)，尋找弱勢(shì)區(qū)域，出臺(tái)拐點(diǎn)促銷政策等，為銷量負(fù)責(zé)。同時(shí)銷售老總要做好項(xiàng)目經(jīng)理的后盾，為終端項(xiàng)目經(jīng)理掃平在人員執(zhí)行、總部配合方面的障礙。

    老總盯住銷量，項(xiàng)目經(jīng)理盯住終端項(xiàng)目推進(jìn)排期，在確保銷量的基礎(chǔ)上，給終端項(xiàng)目推進(jìn)贏得時(shí)間，優(yōu)化企業(yè)的市場(chǎng)分銷模式和終端表現(xiàn)。這樣既能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，減小終端推進(jìn)阻力，又為終端建設(shè)的全面鋪開贏得了時(shí)間。

    建立全局反省模型，確保全局工作結(jié)構(gòu)完整：每個(gè)月總經(jīng)理、銷售老總、終端項(xiàng)目經(jīng)理開會(huì)反省一下終端建設(shè)過(guò)程中的重要事項(xiàng)有沒(méi)有顧此失彼，全局推進(jìn)有沒(méi)有遺漏的環(huán)節(jié)。

    工作翻倍獎(jiǎng)金不翻

    民怨沸騰

    做銷量，區(qū)域經(jīng)理們只需搞定經(jīng)銷商，做幾個(gè)壓貨促銷。做終端？區(qū)域經(jīng)理要檢核員工終端表現(xiàn)、給員工終端生動(dòng)化打分、處理瑣碎的終端店投訴、給終端業(yè)代開早會(huì)、算考核、應(yīng)付總部的各種終端檢查和獎(jiǎng)罰……工作量翻倍，手機(jī)費(fèi)翻倍，罰款翻倍，但是銷量挺好不可能立刻翻倍，于是怨聲四起。

    終端成敗，從企業(yè)核心講，關(guān)鍵看中層干部的執(zhí)行。中層干部承上啟下。對(duì)下，他們是終端業(yè)代的直接領(lǐng)頭羊——決定成百上千的終端業(yè)代到底做什么工作；對(duì)上，他們是老板的眼睛和耳朵——向老板傳遞市場(chǎng)信息，他們也是老板的手腳——是執(zhí)行老板意圖的工具。

    大多中層干部認(rèn)為自己的部門是自己的地盤，是勢(shì)力范圍，而不是職責(zé)范圍，接受指令時(shí)他們的首屈一指?jìng)�(gè)反應(yīng)是：“我和我的兄弟會(huì)不會(huì)多干活？會(huì)不會(huì)多賺錢？我和我部門的利益是否受到傷害？”

    終端系統(tǒng)的推進(jìn)往往在這里就斷了檔！中層干部考核的僅僅是銷量，誰(shuí)會(huì)幫你做終端？最終你投入市場(chǎng)的千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)“終端業(yè)代”會(huì)在中層干部的管理下變成“銷量業(yè)代”。怎么辦？

    區(qū)域主任、區(qū)域經(jīng)理考核終端業(yè)代銷量的同時(shí)，必須讓他們的錢包和終端表現(xiàn)掛鉤，常見的方法是，終端業(yè)代一律按照鋪貨生動(dòng)化等終端工作指標(biāo)算獎(jiǎng)金。

    區(qū)域主任、區(qū)域經(jīng)理背銷量，同時(shí)也要背終端指標(biāo)——用銷量算區(qū)域經(jīng)理的獎(jiǎng)金，用終端表現(xiàn)計(jì)算區(qū)域經(jīng)理的額外獎(jiǎng)罰。

    長(zhǎng)官巡檢市場(chǎng)，逐級(jí)執(zhí)行終端的打分和獎(jiǎng)罰。

    總部成立稽核小組，推行終端表現(xiàn)文章來(lái)源華夏酒報(bào)打分標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)鋪貨、生動(dòng)化、終端拜訪率規(guī)定權(quán)重和加分減分標(biāo)準(zhǔn)，最終綜合各項(xiàng)指標(biāo)的得分來(lái)量化評(píng)價(jià)這個(gè)店的終端表現(xiàn)。

    老總劃重點(diǎn)抽查范圍，稽核部根據(jù)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

    每個(gè)月老總在區(qū)域花名冊(cè)上畫圈，稽核部負(fù)責(zé)按照老總意圖抽查指定市場(chǎng)的終端表現(xiàn)，按結(jié)果對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎(jiǎng)罰，并對(duì)各區(qū)域檢核結(jié)果建立檔案，最終和區(qū)域經(jīng)理的晉升掛鉤。

    當(dāng)所有的主管都知道自己的收入、晉升和終端表現(xiàn)有直接關(guān)系時(shí)；當(dāng)區(qū)域經(jīng)理聽到老總要來(lái)視察，嚇得“好像見鬼一樣，跳起來(lái)去突擊貼海報(bào)”時(shí)；當(dāng)區(qū)域經(jīng)理都在猜測(cè)“這個(gè)月總部巡檢會(huì)不會(huì)輪到我頭上”時(shí)，終端建設(shè)才真正開始。